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运作 第一章 李嘉诚 3G 对决沃达丰
李嘉诚领导的和黄在欧洲率先拓展 3G，却面对竞争对手沃达丰的强劲阻击。和黄为争取欧洲 3G 市场占有率，领先推出 3G 服务，沃达丰固有稳固的 2G 业务
收入，并不急于推出 3G，不急于将 3G“蛋糕”做大而让和黄分杯羹。和黄采取降价策略，希望吸引客户转网，沃达丰并不跟随打价格战，而是增加数据服务使
用率，从而提高无线电讯服务的 ARPU 及边际利润，以便顺利过渡到 3G。和黄 3G提供特色内容的服务，希望给消费者新鲜感；沃达丰 2.5G 提供大众化内容的服务，同时又便于将来转换 3G 网络时顺利过渡。和黄全球铺网；沃达丰却发展区域性网络策略。
虽然自 2003 年 3 月和黄推出 3G 服务以来，已在全球吸纳了 52 万用户，但主要业务集中于 2G 的对手沃达丰，则不断巩固其拥有的 1.2 亿用户，以逸待劳，完善 2.5G，提供更多类似于 3G 的数据内容服务。同时，3G 技术也面临 4G、Wi-Fi等新技术的挑战。
和黄在 3G 上的投入达 1,700 亿港元，除了其卖“橙计划”赚到的 l,400 亿港元，仍有 300 亿港元缺口。
竞争压力之下，和黄放弃了德、法两国 3G 牌照，集中资源于英国、意大利市场；引入合作伙伴，降低投资风险；在欧洲无线电讯业利润微薄的背景下，推
出接近 2G 的价格，以吸引用户转网。
与沃达丰在 3G 的竞争，可以说是一场世纪决战。面对沃达丰以“拖”对付和黄急于拓展的战术，和黄 3G 将走向何方?与沃达丰的对决将如何演绎? 和黄的策略是：与伙伴结盟竞投多地 3G 牌照，降低自身承担的 3G 风险；善用规模经济策略，降低全球发展网络所需的费用；先发制人推出 3G 服务，通过降价吸引部分客户转网；提供独特、新颖的 3G 服务内容。这些策略给和黄带来正面效应。
沃达丰以拖对付和黄 3G 的快速进攻
电讯公司正积极发展数据业务。根据 IDC 的市场调查报告指出，2002-2007年，全球话音业务的年增长率是 5.1%(图 1、图 2)，而全球数据业务的年增长率
则高达 30.9%(图 3、图 4)。
基于现有网络设备、市场占有率的不同，和黄与沃达丰在 3G 业务的市场、内容发展、网络发展策略等亦有所不同。
和黄争取领先而沃达丰巩固现有客户
目前，3G 的竞争战场主要在欧洲。和黄在欧洲电讯市场还未有地位，必须争取成为提供 3G 服务的领先者，从而争取市场占有率。相反，沃达丰在全球拥有1.2 亿的用户，在欧洲、中东及非洲区域拥有 7,400 万的用户，只要巩固现有客户，提高现有客户的使用率，便可达到业务增长的目的，而无需急于推出 3G 服务。
和黄在 2003 年 3 月已率先在英国推出 3G 服务，为全球 3G 服务打开第一页。接着和黄在欧洲陆续推出 3G 服务，而沃达丰在 2003 年时计划到 2004 年第一季以后，才会在英国推出 3G 服务(表 1)，2003 年和黄 3G 的服务项目明显多于沃达丰的 2G(表 2)，而且 2003 年时，沃达丰在欧洲，如瑞典，向当地政府申请延期推出 3G 服务，希望降低营运成本。
和黄降价而沃达丰维持现价
为争取市场占有率，和黄更进一步降价，以低廉的话音收费计划，吸引手机用户转网，并且提供 3G 手机优惠(表 3)，以减轻消费者购买 3G 手机的经济负担。
国家/地区
和黄
沃达丰
英 国
2003 年 3 月 2004 年第一季度
意大利
澳 洲
奥地利
瑞 典
香 港
2003 年 3 月
2003 年 4 月
2003 年 5 月
2003 年 5 月
2003 年 6 月
2004 年
2004 年
2004 年
2004 年
表 1：3G 服务的推出时间表
服务
即时视像通话
即时视像会议
成人娱乐
区域位置显示
图像传送
电邮及聊天室
游戏
和黄
●有
●有
●有
●有
●有
●有
●有
沃达丰
◎无
◎无
◎无
●有
●有
●有
●有
表 2：和黄 3G 与沃达丰 2G 服务比较
和黄 3G 手机
NEC e606
NEC e808
摩托罗拉 A830
沃达丰 2G 手机
LG 5300 i
摩托罗拉 C33
摩托罗拉 C350
诺基亚 3300
诺基亚 3410
诺基亚 3510 i
诺基亚 3650
松下 GD 87
三星 S300
索尼爱立信 T68 i
英国（英镑）
399（649 美元）
449（730 美元）
399（649 美元）
英国（英镑）
130
80
80
100
80
130
25
120
120
70
澳洲（澳元）
480（312 美元）
768（499 美元）
类似联盟的捆绑销售
以实际使用的通话费支付
以实际使用的通话费支付
以实际使用的通话费支付
按月支付
按月支付
按月支付
按月支付
按月支付
按月支付
按月支付
表 3：和黄 3G 与沃达丰 2G 手机价格比较
2003 年 3 月，在英国推出 3G 服务时，和黄的“Kiton 3”3G 服务套餐收费为 59.99 英镑，平均话音通话费用为 6 便士 1 分钟，已是全城最便宜的价钱。6月，和黄再推新的优惠计划，收费减至 25 英镑，平均话音通话费用减至 5 便士1 分钟，希望能吸引用户转网(表 4)。和黄以减价策略，希望在现时环球经济低
迷的情况下，在欧洲能尽快达到 100 万用户的目标。
计划名称
收费（英镑） 通话分钟 每分钟收
费（便士）
和黄-Caboodle on 3
和黄-Kiton 3
和黄-新优惠 1
和黄-新优惠 2
99.99
59.99
25
35
2,000
1,000
500
750
5
6
5
4.7
计划名称
收费（ 英镑） 通话分钟 每分钟收费（便士）
O2 Max
Voda 800
Orange 2000
Orang 700
Voda 1100
T-Mobile Evreyone 500
70
70
185
70
124
600
1,000
800
2,000
700
1,100
12
7.5
8.8
9.3
10
11.3
表 4：和黄 3G 服务收费 vs. 英国各电讯公司 2G 服务收费
沃达丰并没有跟随和黄打减价战。在欧洲，无线电讯服务的平均用户收入(ARPU)已经十分低，若再降价，只会令经营环境更困难。所以沃达丰针对不同客户，推出不同的移动电讯服务，如为个人用户而设的“Vodalone live!”，以及为商业用户而设的“Vodafone 移动办公室”。 沃达丰强调以客为先的服务精神，希望现有客户增加数据服务的使用率，从而提高无线电讯服务的 ARPU 及边际利润，以便日后顺利过渡到 3G。
和黄提供新颖内容而沃达丰提供大众化内容
3G 服务的特色在于它能以快捷传送速度提供高质量的资料传送，如视像会议和电影院等。和黄提供独家全新的 3G 服务，希望带给消费者新鲜感，以吸引他
们使用。
沃达丰亦开始增加数据内容服务，这些内容服务适用于 2.5G，也适用 3G，以便于将来转换 3G 网络时可顺利过渡。沃达丰内容服务包括图像传送、相机电话、移动缴费、信用卡核实、区域信息、游戏、电影等等。最近又和迪斯尼签署全球内容协议，以提供迪斯尼卡通人物图像、电影预告片、多媒体主题传讯及电
影音乐铃声。在意大利，沃达丰取得 31 家甲、乙、丙组足球队赛事照片的独家转载权。此项合约为期 8 年，将在 2009—2010 年到期，希望能吸引 2,200 万足球迷使用。
与和黄提供的新颖移动电讯内容服务相比较，沃达丰提供的内容较大众化。这可能是由于沃达丰现时的 2.5G 网络设备速度较慢，不能传送大量图像。相信要等沃达丰的 3G 网络设备发展完善后，才能提供快速图像传送服务。 和黄建设环球网络而沃达丰建设区域性网络 为配合 3G 服务急速地推出时间表，和黄已经联合网络建造商，签订环球协议，在各地铺设网络。和黄亦与手机供货商签订了环球协议，为用户提供 3G 移动电话。
沃达丰由于不急于推出 3G 服务，正筹划把现时的 2.5G 网络升级至 3G 网络，以降低建设网络的成本。2003 年，沃达丰的 3G 网络建设发展成本为 27 亿美元，2004 年再投资 24 亿美元。
环球伙伴方面，直至 2003 年，沃达丰联合了 8 家流动电讯经营商，以降低独自经营的成本，并可方便管理。沃达丰更与 IBM 及摩托罗拉合作，发展装设管
理技术，借此提供更高素质的移动电讯服务给客户。 区域伙伴方面，在爱尔兰，沃达丰与诺基亚合作，获得 3G 核心及无线通讯网络器材的供应，以方便推出 WCDMA 网络到全国各地。在西班牙，与北方电讯合作，以获得 3G 网络而不用自己建设。
与和黄的环球网络建设策略比较，沃达丰网络建设策略较为地区性，又或是还没有一个完善的策略。
和黄电讯业务，比重小，不足以自给自足
和黄电讯业务每年税前盈利约 7 亿多港元(图 7)，占集团盈利不足 7%(图 8)。而且相比其他业务，如港口及能源，和黄电讯业务边际利润只有约 5%，对集团来说并不是高回报投资(图 9)。
和黄整个 3G 计划(包括牌照及发展费用)共需约 2,000 亿港元，虽然和黄 2002年年报透露 3G 计划开支可减少 20%，但总数仍需约 l,700 亿港元。扣除出售英国“橙计划(Orange)”赚取的 l,400 亿港元，和黄 3G 计划仍需投入约 300 亿港元。就 2G 业务每年税前盈利约 7 亿港元而言，很明显，和黄本身的 2G 电讯业务并不足以支持 3G 的庞大支出。
从财务角度来看，和黄发展 3G 业务未必是好的选择。况且，由于和黄电讯业务的现金支持并不能自给自足，此举势必影响到集团其他业务的财务状况，可能增加集团的负债。除非 3G 业务有正回报，否则从长远来说，增加负债将影响和黄未来的发展空间。此外，就 2003 年 UKH3G(英国 3G 管理当局)要求和黄额外
注资的事件来看，3G 发展对资金需求的不稳定性，也给和黄财务状况蒙添新的阴影。和黄 3G 发展的资金还将受利息影响。将来若利息提高，和黄需面对额外资金的需求。针对这种情况，世界人士，例如摩根大通等，指出和黄过去有特殊盈利以储备入账，所以此前 3G 业务的亏损并没有反映到损益表上。但 2004 年、2005年的总亏损额仍然估计达 270 亿港元。业界提出，和黄可通过分拆业务上市或出售资产来降低 3G 业务亏损对整个集团的影响。和记黄埔于 2004 年 3 月 29 日宣布电讯业务重组，将和黄在港的固网与 2G 及 3G 业务，以及和黄在印度、泰国、以色列、斯里兰卡、加纳和巴拉圭等国和中国澳门地区的 2G 业务权益重组注入最近新成立的 HTIL 和记电讯国际，然后分拆上市，和黄在澳洲的手机业务和在欧洲的 3G 业务，则未纳入这家新公司。新公司最快将在 2004 年 5 月在香港联交所主板上市。受此消
息刺激，和黄股价在 3 月 30 日激增 3.18%，报收于 55.52元，成交量也急速增多，达到 l,279 万港元，增长了 30%，但 3 月 31 日股价又开始回落，成交量较 29 日成交量下跌 33.47%。但次日股价却连续数天持续上升。基本上而言，股价走势基本向好，反映市场对此重组分拆反应正面。这次 HTIL的分拆表面上看是将有盈利的 2G 分拆出去。但是这次分拆进一步强化了 2G 的业务收入，反而可以对和黄所持有亏损的 3G 造成互补作用。具体而言，HTIL 所在市场的强劲经济增长与有利的人口分布情况，对 2G 的需求将持续上升，正是从这个角度出发，HTIL 将继续在这些国家大力发展 2G 业务，并且把各地资产、财务、营运和管理各方面的资源，整合在单一架构下，藉以从持续增长的 2G 市场中取得效益，以支持和黄的 3G 业务，而且透过未来的分拆可以集资 80 亿港元，这对于和黄 3G 电讯业务的发展有着极为正面的作用。这也是为何市场对于这个分拆保持着正面看法的原因。
看好 3G，完成 2G 后的产业链过渡 既然 2G 电讯业务表现并非集团之最好，和黄为何仍然选择投入巨资发展 3G? 除 2G 只能提供传统的语音服务，而 3G 还可以提供视像通讯、互动游戏、娱乐休闲、移动商贸和全球定位等诸多服务的技术因素外，更主要是因为：
•\u30005X讯业务相对其他业务的高增长潜力。
•\u30005X讯业发展当时如日中天，及 3G 业务被视为潜力无限。
•\u30005X讯商面对业界及投资者对 3G 发展的浓厚期望。
•\u21644X黄出售 Orange 获得厚利，为 3G 计划提供财务基础。
我们从图 10、图 11 中可以看出，市场对和黄发展 3G 策略的反应。简单地说，市场欢迎和黄竞投各地 3G 牌照，而使累计超额收益率上升，如竞投英国(图 10)、意大利、奥地利、瑞典等地(图 11)牌照(爱尔兰除外)；反之，当和黄放弃当地3G 牌照时，累计超额收益率立即下挫，如放弃竞投德国牌照(图 12 及附文)。
和黄 3G 的 SWOT
3G 产业链的上游业包括内容及应用软件制作、手机技术、网络基建技术等，通过中游产业(网络服务)及下游产业(虚拟网络及零售业务)把价值(通讯、内容
及其他应用)带给消费者。和黄的 3G 业务正处于产业链的中下游位置，包含了3G 网络的建设、营运、推广及零售。 和黄要打进国际的 3G 服务市场，如何定位?使用怎样的策略?以下的 SWOT 分析，通过分析和黄企业本身的强项(strengths)、弱点(Weaknesses)及 3G 经营环境的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)可以得到答案。 和黄的强项(Strengths)
以企业的整体来说，和黄的企业治理优良，企业讯息流动有效，管理层可充分了解市场对新业务的反应，从而快速而有效地调整营运策略。而且，和黄的业务风险分散，现金流量稳健，且善于融资及建立合作伙伴关系。这些都有利于和黄发展风险较高、需“摸石过河”的新兴业务。 以电信业务来说，和黄具有多年丰富的移动电话网络经营经验，且其零售业务可提供庞大的销售点，与现有的电信业务以及日后的 3G 业务创造协同效应。 以 3G 业务来说，和黄持有欧洲数国、香港特别行政区、澳洲等地的 3G 专营牌照，在网络及设备投资方面可取得规模经济。除此之外，和黄正积极推出服务，以取得先行者优势。这些强项都有利于和黄在竞争激烈的 3G 市场争逐长短。
和黄的弱点(Weaknesses)
和黄只有在英国拓展移动电信业务的经验(Orange)，相比沃达丰等国际电信巨擘，以及各国的本土电信营运商，本地经验欠缺是和黄较弱的一环。另外，由于和黄没有欧洲分销网络及顾客基础，突然空降欧洲发展庞大的 3G 业务将非常困难，这是和黄面临的一大难题。
经营环境的机遇(Opportunities)
3G 网络技术带来的移动信息内容及视像通讯，具有电信新兴业务的市场间隔优势，潜力有待开发。另一方面，主要竞争对手均由于不同的原因对推出 3G 服务犹豫不决，这正好为和黄创造了运用先行者策略，抢占现有市场的份额及打进欧洲移动通讯市场的机遇。
经营环境的威胁(Threats)
3G 是非常新的技术，未经过商业营运的考验，还未成熟稳定。然而，3G 技术已需面对其他新技术的竞争，例如 Wi-Fi、4G 等，因此投资 3G 网络的成果有可能在短时间内被侵蚀。 需求方面，虽然市场对 3G 服务的需求未明朗，但 3G 专营牌照却规定了覆盖期限，限制了业务的弹性。以英国为例，其牌照规定，经营商必须在 2007 年 12月前建立能覆盖 80%人口的 3G 网络。 竞争方面，欧洲的移动电话经营商也在各地投得了 3G 专营牌照。他们的实力雄厚(例如主营移动通讯的沃达丰，其截至 2003 年 8 月 6 日 789 亿英镑的市值是和黄的 4.7 倍)，且有丰富的本地经验，和黄要面对很大的竞争。
和黄策略一：重点竞投牌照
和黄需面对欧洲大型移动电话经营商的竞争，加之在欧洲市场未有分销网络及顾客基础，于是和黄集中企业资源重点放在个别市场(例如放弃德国、法国牌照)，预备先站稳脚跟，再谋日后发展(避免弱点遇上威胁)。
和黄策略二：先发制人
面对在欧洲已有业务的大型移动电话经营商，和黄采取先发制人的策略，率
先于 2003 年在英国及意大利推出 3G 服务，取得了先行者优势，并避免了最初推出服务时，与这些已有顾客基础的大型经营商直接竞争(把握机遇、制造强项、应付威胁)。
和黄策略三：引入伙伴，共担风险
和黄善用其融资及建立合作伙伴关系的能力引入伙伴，共同投资，以降低 3G业务的技术和投资风险，及加强 3G 业务的实力(以强项应付威胁)。事实上，市场也认同和黄引入策略投资者的举动(图 13)，因此和黄累计超额收益率上升。现在，和黄的主要联营伙伴包括日本 NTT DoCoMo 及 NEC 等。
和黄策略四：将网络成本与风险降至最低
3G 是新兴行业，技术有待完善，需求有待浮现，竞争刚刚开始，前景并未明朗。和黄的网络发展策略着重于把成本与风险压到最低水平，以减少环境威胁带
来的负面影响。
和黄与网络供货商签订环球协议，在各地建网，从而达到规模经济效益。此外，和黄还与其他网商(例如沃达丰、TIM、英国 BT Cellnet 及瑞典 Mobilkom)
签订漫游服务，并通过与瑞典 Orange 及 Europolitan Vodafone 共同组建 3GIS公司，分享 3G 网络及技术成果，在避免自身完全建网之余，更可以降低技术风险。
为降低技术风险，和黄与爱立信及诺基亚等多家网络供货商签署协议，在各地建网，避免在 3G 新技术上依赖单一供货商。
托罗拉订购了逾 200 万部 3G 视像电话，稳定货源，同时加强手机供货商投放资金改善手机技术的信心。和黄公布向 NEC 追加手机订单明显提高其累计超额收益率(图 14)。
和黄策略五：取得内容独家播放权
内容为 3G 最大的卖点之一，和黄作为市场的先行者，要把 3G 服务普及化，在发展内容方面非积极主动不可。和黄不断与内容供货商合作，推出符合当地口
味的内容，增加服务吸引力，以增强先行者优势，发掘市场机遇。此外，和黄取得的内容多为独家播放，即使日后竞争对手相继加入市场，和黄也能保持之前建
立起来的吸引力。
目前，和黄 3G 内容发展所取得的成绩如下：
•\u29575X先取得 AC 米兰、曼联等足球队赛事的独家广播权
•\u19982X Playboy 签署全球内容协议
•\u33719X得澳洲木球协会在澳洲提供木球内容
•\u33719X得 Svenska Hockeyligan 在瑞典提供冰上曲棍球内容
•\u33719X得 5 家公司在欧洲提供数码地图及定位服务
•\u33719X得 9 家游戏开发公司提供电子游戏
但取得的独家内容并未给市场带来刺激，和黄累计超额收益率保持平稳(图15)，表示股价保持与大市同步。原因可能是，和黄并未公开取得各内容播放权
和使用权涉及的金额。
和黄策略六：先行者优势
和黄以“3”作为其全球 3G 服务的统一品牌，推出不同 3G 服务地区间的视像通话漫游服务，以实现和黄的全球建网优势，满足开拓服务的需求。 为了避免本身欠缺销售网的弱点，和黄在英国与 Dixon Stores Group 及Phones 4u 签署零售协议，增加销售点，解决和黄缺乏欧洲销售网的问题，抢占顾客基础。
此外，在竞争对手犹豫之际，和黄运用先行者优势，抢先推出 3G 服务，吸收愿意付钞尝鲜的高消费顾客，以及尽早建立品牌形象，并配合内容和网络的发展，提升顾客忠诚度。 对和黄 3G 的总体评价
鉴于推出服务初期的反应一般，和黄靠着规模经济降低手机及网络成本，在雄厚的财力支持下，提供手机优惠及接近 2G 话音服务的月费，吸引消费者尝试3G 网络所能提供的额外服务，但效果有待观察。 和黄冒高风险进入 3G 网络服务市场，空降欧洲数国。为能成功打入新的市场，和黄抢在竞争对手之前提供 3G 服务，因此，技术和营运风险增添了更多的未知数。这一切都是因为和黄看中了国际电信业的庞大商机。和黄要善用出售英国 Orange 及 Voicestream 带来的巨额现金，突破本身的业务瓶颈，继港口业务后创造另一颇具规模的跨国业务。但投资跟风险的代价能替股东创造额外的价值吗?
经过对和黄 3G 业务的分析，我们可以得出结论，3G 对和黄财务状况带来负面影响。和黄电讯业务并未能自给自足，增加负债将影响其未来的发展空间。2003年 6 月，标准普尔鉴于和黄在欧洲的 3G 业务前景不明朗，令整体的经营风险大增，而负债亦逐渐上升，所以将和黄的评级由 A 降为 A-。所以，长远来说，如果 3G 业务没有好转，和黄不但增加了负债，利息成本更因评级下降而上升，影响和黄日后的举债计划。和黄为了减缓压力而分拆 HTIL 的策略，在很大程度上是计划透过 2G 的盈利增长以及分拆上市集资以弥补 3G 亏损对和黄的影响。
而和黄的牌照竞投，通过与伙伴结盟降低自身承担的 3G 风险；在网络发展上，和黄善用规模经济策略，降低环球发展所需费用；在内容提供上，和黄推出符合当地口味的内容，以增加服务吸引力，这些策略带来正面效应。 面对与沃达丰等的行业竞争，和黄积极争取领先者的优势，并主动提供独特的 3G 服务及以低价吸引客户转网，这一策略也为集团带来正面效应。 从以上三个角度可看出，和黄积极就网络发展、内容发展及市场策略方面做出配合，以获取规模经济及领先者优势。总体来说，此举确能降低风险及增加优势。
